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        6W酒店戰略---酒店業務系統

        戰略是企業整體的、長遠的、基本的經營模式、商業手段和競爭性行動的總稱。事實上,企業的戰略問題已經涵蓋了公司經營與管理、競爭與 革新、生存與發展的整個范疇。如果說企業是船,那么戰略是舵。沒有戰略,企業就象是無舵之船,只能隨波逐流。
        戰略幫助企業用最快和最有效的方法去達致目標,戰略可以幫助企業家在崎嶇不明的形勢下探索生路。從長遠看,戰略直接決定著企業的 興旺或者衰落、成功或者死亡。這并非危言聳聽。試問我們有多少企業能夠基業長青,生存百年?同樣遺憾的是,在市場由不完全競爭向充分 競爭過渡的進程中,我們絕大多數的飯店依然暴露出對戰略的缺乏或者幼稚。
        在戰略制勝的年代,每一位有作為的酒店老總必須牢固樹立戰略思維能力,常常捫心自問:如何才能確立、制定并執行一個科學的戰略。為了 幫助進一步厘清思路,自覺強化戰略思維,本文試圖從一個新鮮的視角,提供一個拷問酒店老總有關企業戰略問題的架構——“6W”。
        乍看之下,似乎沒有什么比這個更基礎的問題了。然而深入下去,恐怕能夠真正認識自己的企業不會太多。一個簡單的“who”,至少包 含了主體、客體和外部環境三個層面的問題,都需要我們運用戰略視野來進行審視:
        1、我(我們)是誰?這需要全面評估飯店的資源、競爭能力、內部優勢、劣勢以及面臨的宏觀與微觀形勢。如果不對此作出充分的診斷和敏銳 的洞察,就沒有可能建立起競爭優勢;
        2、誰是我們的顧客?這基于對酒店的行業分析和自身資源能力的判斷而作的顧客市場掃描、細分和定位。所有的戰略制定都必須以滿足顧客的 需求為起點,以贏得顧客的滿足為目標,如此循環往復。
        3、誰是我們的競爭者?沒有什么比激烈的競爭使得企業家更專注于戰略。飯店行業首要的經濟特性是什么?競爭程度如何?行業的驅動因素有 哪些?誰是市場地位最強/最弱者?競爭對手下一個的競爭行動會是什么?競爭成功的關鍵要素?未來的利潤前景如何?那些懂得從容應對挑戰 的酒店老總,總是會不斷追問著自己上述關鍵性的問題,從而在行業競爭分析中取得先機。
        對這個問題的回答,也就是戰略設想。構筑一個完整戰略,是從商業模式、任務描述、業務使命和戰略設想開始的。戰略展望既是起點, 又是高點。提出和制定清晰的、睿智的、具有企業家精神的戰略展望,是進行有效戰略領導的前提。因此這就需要酒店老總必須高屋建瓴,從 戰略展望的高度來書寫答案:
        我們當前提供的產品和服務是什么?我們現在的商業模型、商業行為又是如何?目標顧客需要什么?我們滿足顧客的何種需求? 我們將采取什么樣的方式來進一步滿足顧客需求?飯店業務界定的寬窄?公司未來的發展方向是什么?盡力謀取的長期市場地位怎樣?什么是 我們的使命、社會責任和宣言?對這些問題的回答,不是一項文字游戲,或是一個朗朗上口的口號,而是為了創建一個關于飯店未來發展的地 圖,塑造強大的組織認同感,賦予自己有別于其他酒店的獨特的形象和強烈的特征。
        我們現在哪里?飯店目前的市場地位如何?我們將去向何方?“Where”幫助我們訂立目標體系。目標體系的建立是將飯店的戰略展望 和前進方向轉化為具體的業績目標。這是戰略管理的第二項任務。對任何一家企業而言,既需要有諸如收入增長、收益增加、利潤率擴大、股 東回報提高、經濟附加價值和市場附加價值增長、現金流、股票、信用評級等財務目標的實現,更需要在戰略業績有關的結果領域取得績效, 如提高飯店的市場地位、擴大市場份額、更有吸引力的產品線、更廣的地域覆蓋面、更有競爭力的總成本、更卓越的顧客服務水平等等。目標 既是結果,更是行動。具有戰略意圖、組織延伸力和長、短期目標相結合的目標體系,將給飯店各個層次的所有經理人以壓力,讓他們帶領組 織奮力前行,勝利到達彼岸。
        戰略管理的第三項任務,也就是最核心的環節是戰略制定。制定戰略的目的是實現組織中各個領域設立的目標。一個組織的整體戰略從 公司已經采取的各種行動和公司管理者為未來行動而制定的各種計劃中演化而來。從層次上說,戰略集合可分為公司戰略、業務戰略、職能戰 略和經營運作戰略;從具體策略看,有成本領先、差別化、聚焦等基本競爭戰略,也有垂直一體化戰略、攻擊性和防御性戰略,還有多元化戰 略,全球戰略等等;都需要我們用理性、謹慎的目光來審視。事實上>,戰略制定正是在持續不斷地解答“why”的同時展開的。
        一個制勝戰略的制定或者選擇,必須通過以下三個問題的測試:戰略為什么必須同公司所面臨的形勢相匹配?戰略為什么必須幫助建立 起組織持久的競爭優勢?戰略為什么必須能夠改善公司的業績?在各種可行的方案中選擇并形成一個戰略時,作為酒店老總扮演的角色應該是 :“市場變動的反應者、新機會的搜尋者、在不同部分不同時期采取不同行動的綜合者”。
        作為戰略的一個組成部分,“When”時時提醒我們實施戰略需要有明確的戰略步驟和時間設定。無論是戰略的時間跨度,還是產品的生 命周期,無論是公司面臨的時勢,還是稍縱即逝的時機,都需要企業家們進一步培育時間概念,敏銳地捕捉與把握,從而獲得戰略實施的最優 機會。
        毫無疑問,執行力是戰略管理中最重要的使命。相比之下,決定想去哪兒是簡單的,困難的是使整個組織都按照新的秩序行動。戰略執 行成了決定戰略成敗的決定性因素。在這里,有8大管理因素是必須引起飯店老總警惕并付諸實施的:怎樣建立一個有競爭力和能力的組織?如 何將資源和預算配置到對戰略至關重要的價值鏈活動中去?怎樣建立起支持戰略的政策、程序和激勵機制?如何建立信息、交流和運營系統? 怎樣開展最佳實踐,不斷改善品質?如何建立支持戰略的系統和環境?如何建立戰略和公司文化間的匹配關系,實現戰略生根、文化落地?最 后,成功的戰略實施者必須承擔重要的領導角色,他們應走動傾聽,保持敏銳,鼓勵革新,修正行動,以保證戰略的執行狀況和整體的戰略業 績。謹記:成功實施卓越的公司戰略,永遠是卓越管理最可靠的信號。
        美國學者瑞德亞德—吉普林曾說:我有六個忠實的朋友,是它們(6W)教給我所知。作為一種很好的分析工具,“6W”的應用是廣泛的 。將這種分析構架導入戰略問題研究,同樣非常適用——Who賦予我們擴大戰略視野, What幫助我們構建戰略設想,Where指導我們訂立戰略 目標,why叩問我們謀劃戰略制定, When提醒我們厘定戰略步驟,How錘煉我們領導戰略執行。酒店業界的諸位有識之士不妨拿來借鑒或者自 我拷問一番,以期培養酒店和自己的戰略思維能力
        在全球化的今天,戰略問題已不容任何企業家漠視或回避。
          




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